愿景：十年內開 100 家店，使更多人受益。

我們的愿景是十年內開100家店，而且對店的規模有要求，如果按面積算的話每家店不少于2000平米，如果按營業額算的話單店年收入要達到3000萬以上。如何使更多人受益？說直白點，體現在物質上就是盈利的分配機制，大原則是：減虧的要給更多！額數小的分配比例要高！比如小規模的化妝品柜組，本身盈利能力就弱，有些柜組甚至還虧損，這種情況反而更要加大分配占比。分配時誰拿的多或少，取決于自組織和子圈子的互評結果?；ピu原則是看誰干得好、價值高、貢獻大，如果是師傅或教練的話收入還會更加好。比如某柜組全部加起來是30分，分配一萬元的話就用一萬除以30，一分就是333元。如果該員工在自組織中互評結果是10分，用333乘以10就是他應得的分紅。我們允許分配有差異化，目的是拒絕“大鍋飯”平均主義。

我們現在拿部分已有柜組和新開發項目柜組作為創業試點，這些柜組每年拿出盈利的20%和員工利潤分享，前期越是賺錢少或是虧損的，更應該增加分享的比例，我們要拿盈利的30%——50%去和員工利潤分享，這樣的經營思維才對，這樣做不僅能加快員工快速提升自己，而且也加速了我們盈利的速度。今后每六個月由教練團隊來校正各店或各創業團隊的利潤分享比例，但至少不能低于20%。之前有柜組拿出的分享方案是須達到同比增長50％，才拿利潤的30％作為自組織的利潤分享。東星不做這種達到多少才給獎勵多少或不達到就不獎勵的事，因為那樣會誤導員工只盯住消費者口袋里的錢，從而忽略了真正用心去做服務，我們要用簡單的方式制定各種制度，讓員工在提升客戶價值的過程能謹記初心，這也正是古人常說的：大道至簡。當然，不定任務并不代表沒有目標，我們會運用OKR工具對年、季、月，甚至是周進行過程跟蹤，但結果不會和薪資掛勾。我們至少會拿盈利的20%來分配，盈利部分上不封頂且力求做到即時分配，至少以季度為單位進行分配，具體的分配細節由各店教練、師傅及柜組成員共同討論確定。除漲工資和利潤分享外，我們還會拿全年利潤對表現突出的員工及二線配合部門進行二次分配獎勵。

今后我們每年（六個月）都會給工齡滿一年（六個月）以上的員工家屬發放年終關愛慰問金，慰問金的多少視該員工在年度內（六個月）對公司整體利益的貢獻值而定。特別要強調：員工家屬關愛金是發給該員工父母、公婆的，父母和公婆都健在的就平均分配，如果家中沒有老人就發放給配偶，員工本人1分錢都不準動，否則視為違反公司高壓線！首屆員工家屬慰問投入80到100萬元，高慰問金為5000元/人，低檔為500元/人，聯營員工也會有適當的慰問金，目的是讓員工家屬能感受到企業的關懷和尊重，同時也是對該員工表現的肯定和鼓舞。我們的使命是讓世界快樂安好，那么首先要做到讓我們的員工及家屬感到快樂和受到尊重。

價值觀：真誠 服務他人 透明 合作 慈悲

關于價值觀的幾個關鍵詞，前期大家因為排序先后還有過爭議，其實誰先誰后都無所謂，因為每條都是我們須踐行的行為準則。真誠，其實就是起心動念，凡事不要自私自利，要坦誠待人。我們東星人的起心動念就應該是我們的使命，始終致力于提升客戶價值，這樣的結果就是讓世界快樂安好。服務他人，若能做好，那就是服務他人到沒有自己。透明，就是公開、公平、公正。比如誠信納稅不作假，同事互助分享無保留，都代表著透明。合作，結果是共贏。有人提議改成共贏，但我們現在追求的是過程，所以應該是合作。過程中如果出現對抗的念頭，馬上能覺察并調整為合作，有這種心態共贏就是必然的結果。有人建議把慈悲放在開頭，但慈悲總的來說有些過于寬容，不利于我們現階段規則和秩序的建立。等我們各方面都做好，都達到良性運轉時我們會努力達到慈悲的境界。

戰略：以使命為驅動力，通過自主管理模式來實現我們的愿景。

戰略就是以使命為驅動力，通過推行自主管理達成愿景。自主管理的突破是我們要相信人性本善，大道至簡。有句話是：因為信任所以簡單，因為簡單所以卓效。我們要以這句話為理念來推動我們的自主管理，這樣我們就能夠使命必達，實現我們的愿景